CONSTRUIR E FAZER funcionar a assembleia e o protocolo da família, gerir as necessidades de liquidez da empresa, preparar, gerir, implementar e consolidar o processo de sucessão familiar são, entre outros, os desafios na gestão de empresas familiares na era do conhecimento.
Os grupos empresariais familiares têm uma presença significativa em todas as economias, não sendo Angola uma excepção.
As empresas familiares estão mais conscientes de que é preciso ter regras bem estruturadas de governança, inclusive para o processo de sucessão, considerando sempre que as opções de gestão podem desestabilizar o clima e as relações com os funcionários que não sejam da família. Neste sentido, recomenda-se que o equilíbrio entre família e negócios esteja sempre presente na gestão de grupos familiares, destacando a importância de que tudo fique bem claro para todo o público estratégico.
No que diz respeito a longevidade das empresas, um estudo da PricewatcherhouseCooper (PwC) de 2014, que envolveu mais de duas mil empresas de 42 países, indica que só 12 por cento das empresas familiares chegam à terceira geração e apenas 1 por cento chega à quinta.
O movimento demográfico no decorrer e depois da guerra em Angola, a alta taxa de natalidade no país, que aumenta o tamanho das famílias angolanas e, consequentemente, o número de herdeiros – o que causa disputas de herança – ajudam a perceber porque é que as empresas famílias nacionais têm um período curto de existência, uma vez que a sucessão nunca é um processo simples.
Os elementos culturais são outro fator que influencia fortemente os negócios familiares, já que os líderes dos grupos empresariais, muitas vezes, decidem com base nesses pressupostos, limitando-se por isso a agir de acordo com a maior proximidade que têm com um membro da família. Daí que, em muitos casos, se verifique falta de profissionalismo por parte dos herdeiros.
Apesar da crescente preocupação das empresas em planear com antecedência a sucessão, essa não é ainda uma prática disseminada em Angola. Pesquisas apontam ainda que a continuidade dos objetivos da empresa é também um problema, pois os sucessores nem sempre têm paixão pela atual atividade da organização, acabando por "mergulhar" noutras áreas, com resultados diversos. As mesmas pesquisas mostram que se, por um lado, as empresas podem passar por problemas durante ou depois da sucessão, por outro, durante esse período podem, também, priorizar a inovação em processos estruturantes da sociedade e na própria produção.
Mas o principal benefício está na durabilidade dos negócios. Com o poder de decisão mais claro, as empresas passam a ter maior estabilidade e perderem menos património em conflitos judiciais por causa de desentendimentos familiares.
A recomendação é que os sucessores não optem apenas pela inovação incremental, mas sim pela radical, que se subentende em fazer diferente: produzir algo completamente diferente, encontrar novos campos de intervenção e rescrever as regras.
As causas para o risco estrutural das empresas familiares, resumindo-as à combinação da complexidade da família e à complexidade do negócio sem o devido acompanhamento da estrutura integrada.
No entanto, é necessário provocar reflexões em torno das sucessões na liderança das empresas familiares. É recomendável que se provoquem os envolvidos para que encontrem as mudanças necessárias, reconhecendo que nem sempre o que funciona numa empresa vai funcionar em todas. A receita que funciona bem numa empresa é aquela que está alinhada com a sua missão, visão, os seus princípios e objetivos, observando as boas práticas de governança corporativa.
